毋庸諱言，學科帶頭人是領導科室發(fā)展的關鍵要素。那么，如何才能成為優(yōu)秀的學科帶頭人呢？

　　首先，學科帶頭人需具有領導力。“領導”有率領并引導之意，而“管理”則有負責某項工作并順利進行之意。簡單點說，學科帶頭人應該能啟發(fā)下屬渴望更多，學習更多，行動更多，從而產(chǎn)生更多的價值。比如說，為了縮短我院平均住院日，作為院長的職責就是不斷給下屬提出目標并讓其完成。至于其完成的方式，則需刺激下屬的主管能動性，以促進他們想辦法來達到這樣的目標。

　　其次，優(yōu)秀的人才需要培養(yǎng)。優(yōu)秀的人才從來都不是從天而降的，而是需要著力培養(yǎng)的。簡言之，人才就是“你交給他一件事情，他完成了；你再交給他一件事情，他又做成了；你再交給他一件事情，他又做成了。”培養(yǎng)一個優(yōu)秀的人才，確實能夠抵得上許多普通的人才。我們大學前任校長樊代明院士說：“我們不缺人，缺人才，不缺想，缺思想。”我們確實缺少優(yōu)秀的人才，中國有13億人，相信里面有很多優(yōu)秀的人才，我們怎樣把這些優(yōu)秀的人才吸引到麻醉界來，把他們變成麻醉醫(yī)生，培養(yǎng)成杰出的麻醉人才，這是我們要思考的。

　　喬布斯說：過去我認為一名優(yōu)秀的員工能抵兩名員工，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)我錯了，一名優(yōu)秀的員工能抵五十名。我突然就想到我們中國人說三個臭皮匠頂不了一個諸葛亮，我把它翻成五十個臭皮匠頂不了一個諸葛亮，來表示人才的重要性。另外我總是說，所有的人才都是培養(yǎng)出來的，不是他自己成長的，我總是呼吁我們的領導，我們的科室主任、老師們和上級醫(yī)師們，要多在培養(yǎng)年輕醫(yī)師上下功夫，我們年輕的醫(yī)師也要多學習多請教。

　　在學科的發(fā)展躍升過程中，其關鍵在于人才。不過，“沒有物美價廉的諸葛亮”。許多醫(yī)院科室通常愿意花費大價錢引進先進的硬件設備，卻在人才引進上斤斤計較。因此，在培養(yǎng)人才的過程中，科室領導要有寬廣的胸懷，要將培養(yǎng)人才與科室發(fā)展的人才梯隊作為自己任職的重要工作部分。唯獨敢于啟用比自己更優(yōu)秀的人才，其團隊才能創(chuàng)造卓越。以牛津大學為例，其生源來自138個國家，海外本科生占15%，海外研究生占比63%，通過吸引全世界最優(yōu)秀的學生，牛津足以傲視全球高校。

　　杰克·韋爾奇認為，優(yōu)秀的人才是充滿活力和激情的人，發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)夢想的人，傳播和激發(fā)活力的人。在我實際工作過程中，我發(fā)現(xiàn)表揚可以有效地促進下屬的進步。用一個通俗的比方來說，“整體不漂亮夸局部，一點不漂亮夸氣質(zhì)，氣質(zhì)沒有夸夫妻相”。我曾對研究生們說，“你從這兒帶走的最有價值的東西不是一篇論文，而是你分析、思考的能力，研究、發(fā)現(xiàn)真理的經(jīng)驗，以及科學家的胸懷。這樣，當你有一天改變研究方向，依然可以在任何一個新的領域出類拔萃。”

　　再者，優(yōu)秀的學科帶頭人應善于思考。英國威斯敏斯特大教堂墓碑上寫有這樣的花，“要想改變世界，你必須首先改變你自己。”要不斷跟新自身的知識體系結構，相當重要的一點是，一流人才要會用超一流人才，就是說我們一定要心胸開闊，只有一流人才，才比較的自信，才能把一流的人才都拉到我的手下，因為我覺得你取代不了我。只有我把所有的優(yōu)秀人才都囊括到這樣一個單位，大家一起做事，病人才會安全才會獲益，事業(yè)做得才能更好。

　　一個醫(yī)院的好壞要從哪些方面評價呢？簡單來說就八個字：人才、技術、品牌和服務。我們西京醫(yī)院地處西北，想要吸引病人來看病，必須要有自己的特長。我們一開始就按照‘名科、名人、名術、名品’來打造醫(yī)院特色，其中最核心的是名科，也就是學科建設。我認為科室發(fā)展要有“三靠”的戰(zhàn)略：靠學術研究提高學科知名度，靠學科知名度吸引優(yōu)秀人才，靠優(yōu)秀人才提高科研和臨床水平。

　　為了培養(yǎng)具有高素質(zhì)、高水平的人才，要滿足人才出國深造的要求，這就需要管理者和學科帶頭人。要知道，創(chuàng)造和活力永遠來自于年輕人，要放手讓年輕人去做，給他們創(chuàng)造學習的機會，要讓學生與外界交流。只有與優(yōu)秀的人同行，你才會步入優(yōu)秀的行列，只有一流的水平，才會提升自我。

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